Krieg und Freunde

Deutsch-Amerikanische Wirtschaftsbeziehungen im Wandel...

 

Anthony Tola, Restaurant-Besitzer aus New Jersey, wurde über Nacht zum neuen US-Medienstar. Der 49-Jährige hatte nämlich am Vortag vor laufenden Kameras den funkelnden Inhalt einiger Flaschen Merlot und Dom Perignon kurzerhand in die Restaurant-Toilette gegossen. Aus Überzeugung, sozusagen, wegen der Haltung ihres Herstellerlandes, Frankreich, im Irak-Konflikt. Die bühnenwirksame Protestaktion löste zwar landesweit gemischte Reaktionen aus, brachte den Restaurateur aber immerhin, schick aufgemacht, mit einer Flasche Dom Perignon im Arm, auf die Titelseite der New York Times. Mittlerweile hat der Ächtungs-Aufruf gegen Frankreich weite Kreise gezogen. Eisdielen haben die Sorte „French Vanilla“ in „I hate French Vanilla“ umbenannt. In der US-Kongress-Kantine werden ab sofort nicht mehr „French Fries“ sondern „Freedom Fries“ serviert. Und die französische Hotelkette Sofitel sah sich neulich bemüßigt, ihre Hoteleingänge nicht mehr mit der französischen Flagge sondern mit der amerikanischen „Stars and Stripes“ zu schmücken. Kein Zweifel: In Amerika wächst der Unmut und die Boykott-Aufrufe gegen Produkte aus andersgesinnten Europäischen Ländern mehren sich schlagartig. Betroffen ist in erster Linie Frankreich. Aber Deutschland kommt offenbar auch nicht ungeschoren davon. Jedenfalls fragen sich deutsche Unternehmen, ob ähnliche „Don’t buy German“-Aktionen bald dem Anekdoten-Stadium entwachsen und reellen Business-Schaden anrichten könnte.

 

In Deutschland: Wachsende Sorge

Erste Anzeichen dafür scheint es bereits zu geben. Der ostdeutsche Lederfaser-Hersteller, Lederett, beklagte beispielsweise neulich in einem offenen Brief an Bundeskanzler Schröder den Verlust eines lukrativen US-Auftrages. Die amerikanische Firma habe das Storno mit den gegenwärtigen politischen Spannungen begründet. Er sehe sich, so der Präsident der US-Firma, aufgrund der mangelnden Solidarität Deutschlands mit Amerika gezwungen, das Handelsverhältnis bis auf weiteres aufzulösen. Zwar sei er mit Preis und Qualität der deutschen Ware zufrieden, müsse aber in der gegenwärtigen Situation, die heimische Industrie stärken. Die Angst der Deutschen vor Umsatzverlusten in Amerika ist also nicht ganz unberechtigt, speziell wenn man die wirtschaftliche Bedeutung des US- Absatzmarktes in Betracht zieht. Etwa 10% der deutschen Exporte gehen jährlich in die Vereinigten Staaten, die nach Frankreich, Deutschlands zweitgrößten Wirtschaftspartner stellen. Zugegeben Handel und Bedrohung sind wechselseitig. Trotzdem ist klar, wer, rein rechnerisch, mehr zu verlieren hat. Jährlich importiert Deutschland aus Amerika Waren im Wert von 37,1 Milliarden Euro, exportiert aber im Gegenzug für satte 61,8 Milliarden Euro. In diesem lukrativen Absatzmarkt, sieht André Schwarz, Pressesprecher des Bundesverbandes des deutschen Groß- und Außenhandels (BGA), Wolken aufziehen. BGA-Präsident, Anton Börner, befürchtet gar einen Umsatzrückgang von bis zu 10%. Eine solche Entwicklung könnte ernste Folgen für die ohnehin strapazierte deutsche Wirtschaft haben.

 

Vor Ort: Kein messbarer Schaden

In den Staaten selbst, hält man die Sorge im Augenblick noch für unbegründet. Die geopolitische Krise scheint das deutsche Geschäft in Amerika bislang nur geringfügig zu tangieren. Manche Unternehmen sprechen sogar von einer Umsatzsteigerung. „Gegenüber dem Vorjahr, konnten wir einen 15%-Anstieg in unseren halbjährlichen Vorausbuchungen verzeichnen,“ freute sich Jennifer Urbaniak, Communications Managerin bei der Deutschen Lufthansa. BMW berichtet ebenfalls von einem markanten Umsatzplus im Januar 2003, gefolgt von einem nur leichten Rückgang im Februar. Die beiden deutschen Großunternehmen liegen, laut einer kürzlich durchgeführten Umfrage der deutschen Handelskammer in New York und der Unternehmensberatung Droege, deutlich im Trend. Danach melden nicht einmal ein Prozent der befragten Unternehmen messbare Umsatzeinbussen als Folge der politischen Spannungen – eine Kernaussage, die auch von amerikanischer Seite bestätigt wird. Die meisten deutschen Unternehmen, so die Einkäufer großer US-Firmen, seien durch langfristige Geschäftsverträge abgesichert. Zudem zähle Service und Preis immer noch mehr als Politik. Werner Wallbröl, Präsident der deutschen Handelskammer in New York, gibt sich denn auch optimistisch und bleibt selbst angesichts der Warnungen der deutschen Außenhandels-Experten, gelassen. „Sie sprechen Befürchtungen aus, wir sehen die Realität. Und die zeigt ein positives Bild.“ Er verweist zudem auf die enge wirtschaftliche Verstrickung der beiden Länder und die über 50-jährige erfolgreiche Zusammenarbeit, die, so Wallbröl, eine Eskalation der bilateralen Geschäftsbeziehungen à-priori unterbinden würde. Gewinneinbussen von Paradeunternehmen, wie Porsche und Volkswagen, führt er nicht auf die politische Krisenstimmung, sondern vielmehr auf die allgemein schlechte Wirtschaftslage und den teuren Euro zurück. Bestätigt wird Wallbröl von einer im März durchgeführten Studie der Zeitschrift Automotive News. Danach erkären zwar 29% der 1551 Befragten, sie würden kein deutsches Auto kaufen. Aber nur 4,1% führen dafür politische Gründe an. Entscheidend sind vielmehr der hohe Preis und die konstante Loyalität zu heimischen Herstellern. Robert Bergman, Leiter des Bundesverbandes der Deutschen Industrie (BDI) in Washington, sieht ebenfalls wenig Anlass zur Sorge. Emotionen würden sich – wenn überhaupt -- hautsächlich im Konsumentenmarkt entladen. Hier sei Deutschland aber gar nicht so stark vertreten. „Wir exportieren ja wenig Käse und Wein“ erklärt er „unsere Hauptausfuhrartikeln, Fahrzeuge, Maschinen und Pharma-Produkte, sind traditionell weniger Boykott-anfällig.“ Natürlich, räumt Bergman ein, seien auch Fahrzeuge langfristige Konsumgüter. „Aber,“ sinniert er in deutlicher Anspielung auf den „Tola-Zwischenfall“, „wer wird schon einen BMW in die Toilette spülen?“

 

Entwarnung? Noch lange nicht!

US-orientierte deutsche Unternehmen können allerdings trotz der bislang stabilen Auftragslage noch nicht aufatmen. Noch lange nicht. Denn Konflikteskalation und Kriegsbeginn geben den schwellenden Boykott-Aufrufen zusätzlichen Aufwind. Zum galoppierenden Bann gegen Europäische Konsumgüter meinte kürzlich Ari Fleischer, Sprecher des Weißen Hauses, nur achselzuckend: „Hier spricht das amerikanische Volk. Das ist sein gutes Recht.“ Menschen in Europa würden schließlich ihre Meinung auch frei äußern, jetzt würden die Amerikaner eben gleichziehen. Bei solchen prominenten Boykott-Fürsprechern muss „das alte Europa“ künftig nicht nur Absatzeinbrüche, sondern auch Investitionsstopps und Verluste von lukrativen Regierungsaufträgen beim Wiederaufbau Iraks befürchten. Die Gefahr eines wirtschaftlichen Einbruchs lauert also weniger in der konfliktbeladenen Gegenwart als in der Nachkriegs-Zukunft. Interessanterweise, scheinen sich aber nur wenige deutsche Unternehmen mit dieser potentiellen Entwicklung auseinanderzusetzen. Zumindest zeichnet sich in der Droege-Studie überwiegend Gleichmut ab: 90% der befragten Unternehmen haben keinerlei Bedenken über künftige Auswirkungen der politischen Schlechtwetterlage. Seltsam. Die Studie konnte nämlich schon spürbare Nervosität ausmachen. Die kam aber nicht von Seiten der Unternehmensverantwortlichen, sondern vielmehr von der Belegschaft und den externen US-Geschäftspartnern. Mehr als 40% der befragten Unternehmen berichten von einer steigenden Verunsicherung der Mitarbeiter und der lokalen US-Kontakte. Keine Kleinigkeit, denn immerhin arbeiten derzeit über 1 Million Menschen in den rund 3000 deutschen US-Niederlassungen. Viele fordern nach einem klaren Solidaritäts-Bekenntnis der deutschen Firmenleitung. Externe Ansprechpartner wünschen sich ebenfalls eine offenere Informationspolitik.

 

Kommunikation als Krisenkatalysator

Droege- Präsident, Markus Lahrkamp, spricht denn auch von der Notwendigkeit der internen und externen Kommunikation. „Auf die Risiken einer schleichenden Loyalitätserosion bei Mitarbeitern und Partnern infolge einer Eskalation der gegenwärtigen Verstimmung kann gar nicht oft genug hingewiesen werden,“ warnt Lahrkamp und fordert denn auch die umgehende Bereitstellung von „Maßnahmen zur Motivation und Stabilisierung aller intern und extern Betroffenen.“ Andernfalls, so der Marktforscher, würden deutsche Anbieter bald Marktanteile an einheimische und ausländische Wettbewerber abgeben müssen. Bislang haben allerdings nur 3% der befragten Unternehmen entsprechende Maßnahmen zur Aufklärung und Schadensbegrenzung erarbeitet.

 

Drei Kommunikations-Beispiele: Aber wie beispielgebend sind sie wirklich?

Ein Unternehmen, das trotz positiver Ergebnisse, hellhörig bleibt, ist BMW. „Wir haben bereits interne und externe Kommunikations-Taktiken zur Gegensteuerung eines potentiellen, politisch motivierten Nachfragerückgangs entwickelt.“ erklärt Rob Mitchell. Die neue Strategie stellt die Interessens-Verstrickung des Unternehmens und der amerikanischen Bevölkerung in den Vordergrund. Die Rechnung scheint aufzugehen. So macht beispielsweise John Schreiber, ein lautstarker Boykott-Anhänger aus New York, bei Pkws eine Ausnahme. „ Klar würde ich mir einen BMW oder einen Mercedes kaufen,“ „ meint er stellvertretend für viele, „heute kann man doch nicht mehr von nationalen Automobilherstellern sprechen. Die meisten operieren global.“ Taktisch macht also die Betonung der internationalen Zugehörigkeit Sinn. Einziges Problem: Man muss dafür massive Ortsverbundenheit dokumentieren können. BMW kann. Mit seinem lokalen Absatzvolumen, seinem Herstellungswerk in South Carolina, seinem weitverzweigtem Händlernetz und seinen knapp 30,000 US-Mitarbeitern ist das Unternehmen tatsächlich Amerika-verwurzelt. Wie aber gehen andere deutsche Firmen vor, die ihre US-Präsenz nicht im gleichen Maß dokumentieren können? Beispiel: Lufthansa. Hier spricht Jennifer Urbaniak zwar auch von abrufbereiten Strategien für den Einsatz im Krisenfall, sieht aber noch keinerlei Notwendigkeit für deren praktische Anwendung. „Warum auch, wir haben ja gar keine Probleme.“ erklärt sie. „Zugegeben," räumt sie nach einigem Zögern ein, „wir bekommen schon mal Mails von Kunden, die aufgrund der Haltung Deutschlands im Irak-Konflikt nicht mehr mit uns fliegen wollen.“ Entschlossen fügt sie aber dann hinzu: „Solche Kommentare beachten wir aber gar nicht weiter.“ Im krassen Gegensatz dazu steht eine andere, jüngst praktizierte Form der Kommunikation. Die Atlantik Brücke, eine Vereinigung zur Förderung der deutsch-amerikanischen Beziehungen, hat kürzlich eine ganzseitige Anzeige in der New York Times und in Die Welt geschaltet. Die Insertion betont Gemeinsamkeiten, vermerkt den US- Beitrag zum Wiederaufbau Deutschlands ebenso wie die deutsche Mithilfe bei der Terror-Bekämpfung in Afghanistan und endet mit dem Appell, das enge Bündnis nicht leichtsinnig zu gefährden. Die Botschaft wurde von mehreren hundert Deutschen, darunter zahlreiche Persönlichkeiten aus Wirtschaft, Politik und Kultur, gezeichnet. Eine aufrichtige Aktion! Tolerant und sensibel, auch diplomatisch sinnvoll -- nur marketingtechnisch kein Hit. In Amerika wurde die Anzeige teilweise als Verzweiflungsakt interpretiert. In Deutschland sprachen manche von Anbiederung. Ein Problem: die schwammige Ziel- und Zielgruppen-Definition. Es ist nicht ganz ersichtlich, ob man hier Politiker beschwichtigen, Käufer überzeugen oder Mitarbeiter beruhigen wollte. Kurz: Die gleichen Inhalte könnten möglicherweise in einem anderen Forum, etwa in einem Mitarbeiter- oder Kundengespräch, wirtschaftlich wirkungsvoller kommuniziert werden. Auf ein weiteres Problem verwies kürzlich, Karla Eubel-Kasper, Leitern der Internatonal Consulting im deutschen Ottenbronn und ehemalige Verantwortliche für interkulturelles Management bei Bosch: „Eine Anzeige zur Förderung des bilateralen Verständnisses muß von Vertretern beider Nationen getragen und unterzeichnet werden.“

 

Ignorieren, konfrontieren oder sublimieren?

Die drei angeführten Kommunikationsmaßnahmen spiegeln gerade im Terzett das Spektrum der potentiellen Krisenreaktion wider. Demnach lassen sich Konflikte entweder ignorieren, konfrontieren oder sublimieren. Für Variante eins, ignorieren, spricht, dass sich viele Probleme von selbst erledigen. So ist auch die unbeirrte Haltung der Lufthansa und zahlreicher anderer Unternehmen zu begreifen. Variante zwei, konfrontieren, setzt auf Vernunft. Hier versucht man Konflikte auszuräumen, indem man sie direkt anspricht. Beispiel: Atlantik Brücke. Variante drei, sublimieren, eignet sich für komplexe Problemstellungen mit Ausgleichspotential. Anhänger dieser Methode, wie etwa BMW, nehmen Probleme zum Anlass, um Zusatzstärken zu identifizieren und weiterzuentwickeln. Diese Strategie wählen übrigens auch viele US-Firmen, die ihrerseits natürlich ebenso Boykott-gefährdet sind wie ihre europäischen Pendants. So stimmt beispielsweise McDonalds heute in arabischen Ländern nicht nur das Menü auf den regionalen Geschmack ab; der Franchise-Gigant verweist auch auf die Ortsansässigkeit von Eigentümer und Belegschaft. Für und Wider gibt es bei allen drei genannten Methoden. Welche eignet sich nun für deutsche Unternehmen in Amerika? Die Frage ist ebenso einfach, wie die Antwort komplex. Die optimale Lösung ist individuell verschieden, hängt von Geschäftsgegenstand, Struktur und Zielpublikum ab. B2G (Business to Government), B2B (Business to Business), und B2C (Business to Consumer)-Firmen sind unterschiedliche gefordert und brauchen daher auch unterschiedliche Strategien. Mitarbeiter, Geschäftspartner und Kunden verdienen eine inhaltlich konsistente aber thematisch differenzierte Ansprache. Eine allgemeingültige Empfehlung gibt es nicht. Nur soviel: Hat der Konflikt erst einmal eine gewisses Ausmaß erreicht – und das hat die Deutschland-Amerika-Verstimmung mittlerweile -- dann ist von der Verdrängungs-Variante abzuraten. Das sture Festhalten am „Business as Usual“ Prinzip könnte als Arroganz interpretiert werden und Ressentiments nähren. Gefragt sind Sensibilität und Kundenorientierung. Und eine ganze Menge Erfahrung in Sachen deutsch-amerikanisches Marketing und Krisenmanagement. Viele haben das Know-How In-house. Andere können externe Profis zu Rate ziehen. Aber die meisten deutschen Unternehmen, die in Amerika erfolgreich bleiben wollen, sind jetzt gefordert, ihre Marketingstrategie aktuell anzupassen. Ob dabei das geopolitische Problem vornehmlich sublimiert oder konfrontiert wird, muss von den individuellen Unternehmensparametern abhängen.

 

Maßnahmen zur Krisenbewältigung

Viele Unternehmen betonen ihre nationale Herkunft als Differenzierungs­merkmal im internationalen Wettbewerb. In Zeiten der politischen Harmonie macht das auch Sinn. In der Krise kann es sich aber zum Boomerang entwickeln. Paradebeispiel:„Made in Germany“. Vorgestern war das Prädikat noch negativ besetzt. Gestern entwickelte es sich zum anerkannten Qualitätssiegel. Heute ist es ein Marketing-Risiko. Sicher, manche Firmen halten auch jetzt an ihrem nationalen Image fest. Die Lufthansa beispielsweise nutzt in ihrer US-Radiowerbung weiterhin den Slogan „German Airlines“. Den meisten deutschen Unternehmen sei an dieser Stelle allerdings die Betonung der Gemeinsamkeiten und nicht der Differenzen mit ihrer amerikanischen Klientel ans Herz gelegt. Konkret geht es weder darum, sich selbst zu verleugnen noch dem Gastmarkt etwas vorzumachen. Vielmehr muss der gemeinschaftliche Nutzen im Vordergrund stehen. Deutsche Unternehmen sollten sich jetzt aktuell folgende Fragen stellen: „Was bieten wir, das in Amerika besonders gebraucht wird?“ Oder „Welche unserer Produkt- oder Service-Features schätzen unsere amerikanischen Kunden am Meisten. “ Die Antworten müssen dann die Basis für die örtliche Marketingkommunikation bilden. Wer also glaubt, er kann einfach das Adjektiv „German“ aus seiner US-Promotion streichen, unterschätzt den Job. Beispiel: Ein deutsches Softwarehaus hat kürzlich eine US-Niederlassung eröffnet und auch schon eine Reihe von gezielten Präsentationen entwickelt. Jetzt muss vieles neu geschrieben werden. Das Problem war weder Sprache noch Aufmachung, sondern die vordergründige Botschaft. Ursprünglich hat die deutsche Firma nämlich Werte, wie Pünktlichkeit, Verlässlichkeit und Stabilität in den Vordergrund gestellt. Keine Frage: All das genießt auch in Amerika hohen Stellenwert. Aber Innovation, Wettbewerbsvorteil und wirtschaftlicher Nutzen zählen eben noch mehr. Wie ermittelt man aber in der heutigen Krisensituation gemeinsame Werte? Über aktuelle Markt-, Wettbewerbs-, und Kundenbeobachtungen -- genau wie sonst auch. Nur hat die lokale Marktforschung gerade in geopolitischen Krisenzeiten Hochsaison. Mit fundiertem Verständnis für lokale Präferenzen können selbst jene deutschen Unternehmen, die keine massive Präsenz in den USA unterhalten, ihre lokale Kunden-Orientierung dokumentieren. Übereinstimmungen zwischen dem deutschen Hersteller und dem US-Publikum lassen sich in wirkungsvolle Botschaften kleiden und in den diversen Kommunikationsmaßnahmen, wie PR, Werbung und Internet bekanntmachen. Empfehlenswert sind auch Zusatzaktionen, wie etwa Sponsorships für deutsch-amerikanische Events oder die öffentliche Unterstützung gemeinsam getragener wohltätiger Zwecke.

 

Leadership: Ein Lernprozess

Die größte Gefahr für den bilateralen Handel sieht Professor Witold Henisz von der Wirtschaftsuniversität Wharton in Pennsylvania, aber weder in Boykotts, noch in Umsatzeinbussen. „Wenn Manager jetzt Vorurteile aufbauen und damit ihre Geschäftsverhandlungen belasten, könnte langfristiger Schaden entstehen,“ meinte er kürzlich. Denn bei Handelspartnern, die einander insgeheim verurteilen, sei der Misserfolg vorprogrammiert. Henisz fordert internationale Manager deshalb auf, mehr Verständnis für den Gastmarkt zu entwickeln. Es gilt also zunächst zu begreifen, was viele Amerikaner den Deutschen eigentlich vorwerfen. Ihre Anti-Kriegs-Haltung? Wohl kaum! Schließlich gibt es doch auch in den USA massiven Dissens gegen den bewaffneten Konflikt. Hier geht es um das, was viele Amerikaner als mangelnde Bündnistreue verstehen. Sie fühlen sich von einem engen Partner, nach einer schicksalsträchtigen Geschichte einfach im Stich gelassen. Es ist die erste virulente Krise zwischen deutschen und amerikanischen Baby-Boomern. Und sie sitzt tief. Tiefer noch greifen deutsche Medien-Angriffe gegen Amerika und Präsident Bush. Gleichgültig wie die einzelnen Amerikaner zu Bush stehen, jetzt stehen viele hinter ihm und alle hinter seiner Armee. Sie wittern Diffamierung, wenn Bush als fanatischer Kriegstreiber, mit gefurchter Stirn und verkniffenem Blick in deutschen Zeitschriften abgebildet wird, oder wenn US-Soldaten und nicht etwa Al-Qaida-Terroristen mit der ominösen Überschrift „die Boten des Todes1“ präsentiert werden. Mit Staunen verfolgen die Amerikaner auch die Deutschland-weite Imagewandlung ihre Landes. „Wieso,“ fragen viele, „galten wir im zweiten Weltkrieg als Befreier und werden jetzt – retroaktiv – als Besatzer und Peiniger der Zivilbevölkerung abgestempelt?“ „Wie konnte sich ausgerechnet in Deutschland diese tiefschürfende anti-amerikanische Stimmung breitmachen?“ Eine Menge aufgestauter Fragen also, die es jetzt zu verstehen gilt. Aber damit ist der Lernprozess für deutsch-amerikanische Leader noch nicht abgeschlossen. International tätige Manager sind jetzt nämlich auch gefordert, ihre eigene Einstellung zu analysieren. Der Anspruch: Sich selbst erkennen und den anderen verstehen. Wie? Durch gezielte Informationsbeschaffung. Indem man sowohl deutsche als auch amerikanische Zeitschriften liest, Kommentare aus beiden Ländern hört, Inhalte vergleicht und den Dialog mit Experten sucht. Zudem gibt es auch eine Reihe von interkulturellen Trainingstätten, die Augen öffnen und Sensibilitäten schärfen können.

 

Intern und extern: Gesprächsbereit

Wie sollen sich nun deutsche Manager angesichts der heiklen Lage im Gespräch mit Amerikanern verhalten? In jedem Fall sachlich und vor allem lernbereit. Für die interne und externe Kommunikation eignen sich allerdings differenzierte Strategien. Intern empfiehlt sich die aktive Ansprache, speziell wenn man Verunsicherung in der Belegschaft registriert. Gut organisierte und moderierte Gesprächsforen geben US-Mitarbeitern und deutschen Vorständen die Möglichkeit, sich direkt auszutauschen und bestehende Bedenken auszuräumen. Gleichzeitig kann man hier auch die offizielle Kommunikationsstrategie des Unternehmens erklären und Mitarbeitern konkrete Anleitungen für die aktuelle Gesprächsführung mit Kunden und Partnern geben. In der externen Kommunikation ist zusätzliche Vorsicht geboten. US-versierte Manager wissen, dass politische Diskussionen in amerikanischen Business-Meetings normalerweise tabu sind. Normalerweise. Nicht jetzt. Deutsche Manager müssen das Thema zwar auch heute nicht unbedingt von sich aus anschneiden, sie sollten aber auf ein fremd-initiiertes Gespräch vorbereitet sein. Wenn sie mit ausgewogenen Informationen ausgestattet sind, Aufrichtigkeit und Interesse signalisieren und generell mehr Fragen stellen als Antworten geben, dann kann aber auch hier nichts schiefgehen.

 

Ausblick: Vorsichtiger Optimismus

Bei allen gegenwärtigen Spannungen bleiben die Wirtschaftsexperten auf beiden Seiten des Atlantiks dennoch optimistisch im Bezug auf die langfristige Kooperation zwischen Europa und den Vereinigten Staaten. „In der Geschichte gibt es kein einziges Beispiel für einen dauerhaft erfolgreichen Wirtschaftsboykott“, sagt Bruno Freytag, der österreichische Handelsdelegierte in New York. Bruce Kogut, Professor für Strategie an der französischen Wirtschaftsuniversität INSEAD, ist ebenfalls zuversichtlich: „Europa und die USA sind wirtschaftlich sehr eng verbunden. Sie müssen am selben Strang ziehen“ Diese enge Verstrickung wurde kürzlich wieder eindrucksvoll belegt. Der verschärfte Terroralarm jagte im vorigen Monat die US- Nachfrage nach Isolierbändern ruckartig in die Höhe. Die örtlichen Duck-Tape-Bestände des deutschen Henkel-Konzerns waren im Nu ausverkauft. In Not und Eile hatte offenbar keiner der kauflustigen Amerikaner nach der Herkunft des Herstellers gefragt....